Webinar-Recap | Miriam Sternitzky (CPO Westwing) und Andreas Schmitz (CEO B&H Digital) | Veranstaltet von Personalwirtschaft in Kooperation mit TransFair Navigator | 15. April 2026
HR in der Krise: Verwalten oder gestalten?
69 Prozent. So viele der rund 100 Webinar Teilnehmenden haben zu Beginn abgestimmt und sind der Auffassung: Die aktuelle Wirtschaftskrise ist nicht das Schlimmste, was uns passieren kann. Sie ist eine Chance.
Die Publikums-Frage stellte Miriam Sternitzky, CPO bei Westwing, die es wissen muss. Sie hat Westwing durch Börsengang, Pandemie Boom und eine der größten Restrukturierungen der Unternehmensgeschichte geführt: von 2.700 auf 1.300 Mitarbeitende. Wer das hinter sich hat, stellt keine rhetorischen Fragen.
Gemeinsam mit Andreas Schmitz, CEO der B&H Digital GmbH und selbst erfahrener CHRO in Konzernen und Mittelstand, hat Miriam im Webinar genau auf dieser Erkenntnis aufgebaut. Zwei Praktiker, die nicht über Restrukturierung theoretisieren, sondern sie gelebt haben, mit allen Fehlern, die dazugehören. Das Webinar lebte von der Offenheit der Speaker, konkreten Beispielen aus deren eigenen Berufserfahrung und kam ohne die üblichen Beschönigungen aus.
Falls Sie das Webinar verpasst haben oder sich einzelne Teile nochmals ansehen wollen, finden Sie nachfolgend die Aufzeichnung:
Miriam Sternitzky: Vom Verwalten zum Gestalten
Miriam kennt Restrukturierung nicht (nur) aus dem Lehrbuch. Westwing ist während der Corona-Pandemie massiv gewachsen, das Team wurde stark ausgebaut. 2022 stand Miriam vor der Situation, den großen Personal-Zuwachs wieder rückabwickeln zu müssen. Die Topline war nicht eingebrochen. Sie war implodiert.
Was folgte, war einer der härtesten Prozesse ihrer Karriere. Und gleichzeitig, wie sie heute sagt, eine der größten Chancen, die HR je hatte.
Ihre Erkenntnisse verdichtet sie in drei Fragen, der 3 K Formel:
K1: Klarheit. Würdet ihr das Unternehmen heute genauso bauen?
Miriam beschreibt die interessante Perspektive des sogenannten Day One Filters: Wenn wir das Unternehmen heute neu aufbauen würden, mit allem, was wir wissen, mit allem, was KI inzwischen kann, würden wir es genauso bauen?
Bei Westwing führte diese Frage zu einer der schmerzhaftesten Entscheidungen der letzten Jahre. Ein 300 köpfiges Tech Team, jahrelang aufgebaut, eigener Code, eigenes System, und dann die Erkenntnis, dass genau dieser Code das Unternehmen bremst. Features, die ein halbes Jahr Entwicklungszeit brauchten. Neue Länder, die schlicht nicht realisierbar waren.
Die Entscheidung, auf Shopify zu wechseln und sich damit von der Selbstdefinition als Tech Unternehmen zu verabschieden, war unbequem. Dennoch war sie richtig. Heute hat Westwing allein im letzten Jahr zehn neue Länder eröffnet, was ohne diesen Schritt nicht möglich gewesen wäre.
Klarheit bedeutet nicht nur klare Ziele für Mitarbeitende. Sie beginnt mit der schonungslosen Bereitschaft, den Status quo wirklich in Frage zu stellen. Und das ist, so Miriam, originär eine Aufgabe von HR: dem restlichen C Level den Spiegel vorzuhalten. Auch wenn es unbequem ist.
K2: Konsequenz. Verantwortung übernehmen, auch wenn es wehtut.
Miriam spricht offen über einen Moment, der sie geprägt hat. Während der Pandemie war ihr Team gefeiert worden, HR als Held, der Care Pakete schickt, Impfungen organisiert, das Team zusammenhält. Dann kam die Restrukturierung. Und plötzlich war dasselbe Team das Gesicht der Massenentlassungen.
Dieser Rollenwechsel ist schmerzhaft. Er gehört trotzdem dazu. Wer als strategischer Partner der Geschäftsführung operieren will, muss in genau diesem Moment dahinterstehen und kann nicht sagen: “Die da oben haben das entschieden, ich kann nichts dafür”.
Konsequenz bedeutet auch: nicht zu lange warten. Miriam beschreibt die sogenannte Salami Taktik, Restrukturierungen in kleinen Scheiben über Monate zu strecken, als einen der größten Fehler, den Unternehmen machen können. Das Ergebnis ist kein schonender Übergang, sondern ein Horrorfilm, in dem niemand weiß, wer als nächstes betroffen ist. Psychologische Sicherheit geht vollständig verloren.
Bei Westwing haben sie es anders gemacht: An einem Morgen, im All Hands mit der gesamten Belegschaft über alle Standorte, wurde kommuniziert, was passiert. Innerhalb von fünf Minuten danach gingen E Mails raus, an alle Nicht Betroffenen, damit sie aufatmen konnten. Gleichzeitig Einladungen an alle Betroffenen für persönliche Gespräche noch am selben Tag.
K3: Kindness. Die Wahrheit zumuten, mit Haltung.
Das dritte K ist das am häufigsten missverstandene. Kindness bedeutet nicht Nettigkeit. Es bedeutet, Menschen genug zu schätzen, um ihnen die Wahrheit zuzumuten.
Für Westwing hieß das konkret: Kein Sandwich Feedback, das Kritik in positive Floskeln verpackt und damit neutralisiert. Radikale Transparenz, alle zwei Wochen ein All Hands mit der gesamten Belegschaft, auch wenn es scheinbar nichts Neues zu berichten gibt. Gerade dann, sagt Miriam, ist Kommunikation am wichtigsten, um die Gerüchteküche nicht anzuheizen.
Und: Menschlichkeit als nicht verhandelbare Haltung, nicht als Performance. Westwing hat Mitarbeitende aus dem Ausland geholt, die mit ihren Familien umgezogen sind. In deren Trennungsgesprächen ging es nicht nur um Abfindungen, sondern um Visa Fragen, Behördengänge, die nächsten Schritte. Das Unternehmen hat ein Programm aufgesetzt, das allen Mitarbeitenden, auch den ehemaligen, für sechs Monate Zugang zu professionellen Psychologen ermöglichte. Und eine Talent Pipeline aufgebaut, um so viele wie möglich bei Partnerunternehmen unterzubringen.
Das Ergebnis: Westwing hat heute keinen Betriebsrat. Nicht weil es keinen geben darf, sondern weil die Mitarbeitenden das Gefühl hatten, fair behandelt worden zu sein. Und kürzlich hat sich jemand erneut beworben, der 2022 entlassen wurde. Mit der Begründung: “Wie ihr’s gemacht habt, war total fair.”
Wenn alle für alle da sind, wer ist dann für HR da?
Miriam gibt offen zu, dass sie die Doppelbelastung ihres eigenen Teams massiv unterschätzt hat. Ihr People and Culture Team musste gleichzeitig die Entlassungen begleiten und wusste selbst nicht, ob es betroffen sein würde. Diese Last ist kaum zu überbieten.
Was geholfen hat: ein wöchentliches Team All Hands über alle Standorte, täglich offene Sprechstunden, physisch und virtuell. Wer als HR strategisch wirken will, muss auch das eigene Team durch die Krise führen.
Andreas Schmitz: Restrukturierung scheitert nicht am Plan
Andreas Schmitz bringt eine andere Perspektive mit, die des HR Managers, der viele Unternehmen durch Restrukturierungen begleitet hat, und dem es selbst einmal passiert ist.
Seine zentrale These: Restrukturierungen scheitern fast nie an der Strategie. Nicht am Budget. Nicht an der rechtlichen Vorbereitung. Sie scheitern an der Handlung, an der Bruchstelle zwischen Plan und Umsetzung.
Palo Alto 2008: HR ist auch nur menschlich
Andreas Lernreise beginnt bei SAP in Palo Alto. Er ist gerade in die USA gewechselt, plant Talent Management und Personalentwicklung. Dann kommt die Bankenkrise. Und plötzlich muss er Menschen sagen, dass ihr Job wegfällt. Zum ersten Mal in seiner Karriere, in einem fremden Land, ohne Vorbereitung.
Geholfen hat Andreas das Mentoring seines damaligen Chefs: “Andreas, wenn du aufhörst, das schwierig zu finden, hast du den falschen Job”. Menschen zu kündigen muss wehtun. Es darf nicht leicht fallen. Aber es soll professionell und empathisch begleitet werden. Diese Erkenntnis hat Andreas geprägt: HR Menschen brauchen in Restrukturierungen selbst Führung und Unterstützung, nicht nur Prozesse.
Was geholfen hat, war sein Chef, der ihn unterstützt hat: mit Struktur, Checklisten und Vertrauen. Andreas’ Learning aus dieser Zeit: HRler sind auch nur Menschen. Sie brauchen Unterstützung, nicht nur Prozesse.
Roche Deutschland: Professionalität hilft. Aber das Ziel ist nicht der Abbau.
Als Arbeitsdirektor und Mitglied der Geschäftsführung bei Roche Deutschland war Andreas für 17.000 Mitarbeitende verantwortlich. Hier hat er gelernt, was professionelle Restrukturierung bedeutet: frühe Betriebsrats Einbindung, globale Koordination, standardisierte Werkzeuge, systematische Vorbereitung.
Was trotzdem gefehlt hat: Als die Zielzahl erreicht war, gab es keinen systematischen Wiederaufbau. Führungskräfte standen danach da mit drei Personen weniger im Team und der gleichen Arbeitslast. Es gab keinen Support für “Survivor Guilt”, das psychologische Phänomen, bei dem Menschen, die nicht entlassen wurden, sich schuldig dafür fühlen, dass sie noch da bleiben durften.
Das eigentliche Ziel einer Restrukturierung, sagt Andreas, ist nicht die Zahl der abzubauenden Personalien. Das Ziel muss sein, eine Organisation zu hinterlassen, die danach strahlt. Wer bei der Zahl aufhört, hat nur die halbe Arbeit gemacht.
Mittelstand: Gute Ideen, fehlende Struktur
Im Mittelstand und in Scale ups hat Andreas eine andere Realität kennengelernt: HR Teams bestehend aus einer oder zwei Personen. Führungskräfte, die zum ersten Mal ein schwieriges Trennungsgespräch führen sollen: ohne Training, ohne Erfahrung, ohne Gesprächsleitfaden. Und kein System, das Schritt für Schritt durch die Komplexität führt.
Das ist keine Frage von Wille oder Kompetenz, es ist eine Frage von Ressourcen und Struktur. Was fehlt, ist ein Standard, der Best Practices enthält, Fehler verhindert, die andere schon gemacht haben, und Führungskräften Sicherheit gibt, auch ohne jahrelange Restrukturierungserfahrung.
Andreas bringt es auf einen Satz: Jedes Unternehmen hat einen Plan. Dann trifft er auf Menschen.
Die 127 Regel: Personalentscheidungen sind nie Einzelereignisse
Andreas bringt eine Zahl mit, die im nachhallt: Wenn ein einziger Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, beobachten durchschnittlich 127 weitere Menschen direkt oder indirekt, wie das abläuft. Alle 127 ziehen Schlussfolgerungen über Integrität, Werte und ihre eigene Zukunft im Unternehmen.
Das bedeutet: Jede Trennungsentscheidung ist eine Kulturentscheidung. Und Kultur wird nicht in Leitbildern geprägt, sondern in den Momenten, in denen es schwierig wird.
Sein Credo: Wandel braucht Werte. Verantwortung braucht ein System.
Genau diese Lücke, zwischen dem Plan und der Umsetzung bei echten Menschen, in echten Einzelfällen, war der Ausgangspunkt für den TransFair Navigator.
Was bleibt: Die Krise ist nicht das Schlimmste. Sie zu nicht als Chance zu nutzen wäre es.
Restrukturierungen sind kein Ausnahmefall mehr. Sie sind Teil der unternehmerischen Realität, insbesondere in wirtschaftlich schwierigen Zeiten wie derzeit. Die Frage ist nicht ob, sondern wie.
Miriam und Andreas haben gezeigt, dass das Wie entscheidend ist: für das Employer Branding, für das Team, das bleibt, und für die Menschen, die gehen. Und dass HR genau in diesen Momenten beweisen kann, was strategische Personalarbeit wirklich bedeutet. HR steht dabei nicht am Rand. HR ist der entscheidend dafür, ob ein Unternehmen gestärkt oder geschwächt aus diesem Prozess hervorgeht.
Miriam Sternitzky hat es auf den Punkt gebracht: Die Krise ist nicht das Schlimmste, was passieren kann. Das Schlimmste wäre, sie nicht als Chance zu nutzen.
Jedes Unternehmen muss entscheiden: Die Krise VERWALTEN? Oder die Krise GESTALTEN? Das ist die entscheidende Frage.
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