Rückblick auf den TransFair Navigator Themenabend am 20.05.26 in Frankfurt
Am 20. Mai 2026 kamen HR-Verantwortliche, Führungskräfte und Restrukturierungsexpert:innen bei der Wirtschaftskanzlei GÖRG zusammen, um gemeinsam über eines der drängendsten Themen im HR-Bereich zu sprechen: Wie gelingt Transformation, ohne die Menschen zu verlieren – weder die, die gehen, noch die, die bleiben?
Vier Perspektiven auf ein komplexes Thema
Der Abend war bewusst aus vier Blickwinkeln aufgebaut: der strategisch-beratenden Perspektive, der psychologisch-menschlichen, der rechtlich-praktischen und der technologischen. Denn Restrukturierung ist nie nur ein Prozess, sondern immer auch eine menschliche Erfahrung. Und sie braucht heute die richtigen Werkzeuge, um fundierte Entscheidungen zu treffen.
Du konntest nicht dabei sein?
Die Slides der Speaker kannst du nachfolgend downloaden.
Patrick Ziegler: Das „Warum“ muss für alle greifbar sein
Patrick Ziegler, Projektleiter bei Bertschat & Hundertmark, brachte Erkenntnisse aus über 15 Jahren Erfahrung in der Restrukturierungsberatung mit. Seine klare Botschaft: Viele Transformationen scheitern nicht an der Strategie, sondern an der Kommunikation.
Zu den häufigsten Fehlern in der Praxis zählen ein fehlendes oder nicht kommuniziertes „Warum“, unklare Erfolgsdefinitionen und das Fehlen funktionierender Feedbackkanäle. Hinzu kommen fehlender Management-Buy-in und die Tatsache, dass Widerstand oft als Störfaktor statt als Ressource behandelt wird.
Seine Kernbotschaft: Ein starkes, für alle greifbares „Warum“ sowie klar definierte KPIs sind nicht optional. Sie sind die Grundlage jeder erfolgreichen Reorganisation. Transformation ist nie wirklich „abgeschlossen“. Sie ist ein fortlaufender Prozess, der kontinuierliche Aufmerksamkeit erfordert.
Niklas Frewel: Die größte Krise beginnt nach der Krise
Niklas Frewel, Co-Founder von Prisma Insights, legte den Fokus auf eine Gruppe, die in Restrukturierungsprozessen häufig übersehen wird: die Survivors, also die Mitarbeitenden, die nach einer Restrukturierung zurückbleiben.
Sein zentrales Argument: Der eigentliche psychologische Einschlag kommt oft nicht im Moment der Ankündigung sondern danach. Arbeit erfüllt fünf Kernfunktionen für Menschen: Struktur, Identität, Selbstwert, Autonomie und Zugehörigkeit. Bei Trennungen geraten alle fünf gleichzeitig ins Wanken. Nicht nur für diejenigen Mitarbeitenden, die gehen, sondern auch für die, die bleiben.
Das sogenannte Survivor-Syndrom äußert sich in einem Cocktail aus Schuldgefühlen, Angst vor der nächsten Entlassungswelle, Groll und Überforderung. Laut LinkedIn Workforce Report suchen 68 % der verbleibenden Mitarbeitenden aktiv nach einem neuen Job. Ein alarmierender Wert und ein klares Signal, dass „Wer seinen Job behalten hat, sollte einfach dankbar sein und Gas geben“ als Führungsansatz nicht funktioniert.
Frewel’s Empfehlung: Führungskräfte müssen den Wechsel von der Opferhaltung zum Gestalterstatus aktiv begleiten – durch ehrliche Transparenz statt falscher Positivität, durch individuelle Wertschätzung statt Plattitüden, durch Präsenz statt Prozess. Und durch das Verständnis, dass Überforderung kein individuelles Versagen ist, sondern ein Systemproblem.
Dr. Alexander Insam: Vergütung als strategisches Instrument
Dr. Alexander Insam, Partner und Fachanwalt für Arbeitsrecht bei GÖRG, brachte die rechtlich-praktische Perspektive ein und machte deutlich: Gute Vergütungsmodelle in einer Restrukturierung incentivieren nicht nur diejenigen, die gehen sollen, sondern auch diejenigen, die bleiben sollen.
Das Konzept lässt sich in zwei Kategorien fassen:
- Pay to leave: Instrumente, um Trennungen freiwillig, konfliktarm und kosteneffizient zu gestalten. Dazu zählen Aufhebungsverträge mit Abfindung, Transfergesellschaften als Übergangslösung, Freiwilligenprogramme mit finanziellen Anreizen sowie Sprinterprämien für frühzeitiges Ausscheiden.
- Pay to stay: Instrumente, um Schlüsselpersonen zu halten und Leistungsstabilität während der Transformation zu sichern. Dazu zählen Bleibeprämien (Retention Payments), Spontananerkennungsprämien für besondere Leistungen in der Krise, Zielboni sowie nachvertragliche Wettbewerbsverbote mit entsprechender Entschädigung.
Seine Kernbotschaft: In jeder Restrukturierungssituation gibt es vermeintliche Gewinner und Verlierer. Tatsächlich sollten gute Vergütungsmodelle alle Seiten im Blick haben und rechtlich sauber gestaltet sein.
Johannes Ehrhardt: Schluss mit Excel und Bauchgefühl
Johannes Ehrhardt, CEO von bluquist, zeigte, wie der TransFair Navigator als digitales Tool den gesamten Restrukturierungsprozess begleiten kann – von der ersten Planung bis zur Umsetzung.
Die Realität in vielen Unternehmen: Personalentscheidungen werden noch immer auf Basis von unvollständigen Excel-Listen, veralteten Daten und Bauchgefühl getroffen. Das kostet nicht nur Zeit und Nerven, sondern auch Geld und im schlimmsten Fall Vertrauen. Der TransFair Navigator setzt genau hier an: Er schafft Transparenz für alle Beteiligten, liefert eine saubere Datengrundlage und macht aus Excel-Chaos einen strukturierten, nachvollziehbaren Prozess.
Denn was der Abend insgesamt deutlich gemacht hat: Die menschliche Dimension von Restrukturierung – Survivors Guilt, Kommunikation, Vergütungsgerechtigkeit – lässt sich nur dann wirklich angehen, wenn die operativen Grundlagen stimmen. Daten und Empathie sind kein Widerspruch. Sie gehören zusammen.
Ein Abend, der Fragen stellt – und Antworten schafft
Was den Abend besonders gemacht hat, war nicht nur die inhaltliche Tiefe der Beiträge, sondern die Qualität der Gespräche im Anschluss. HR-Expertinnen mit langjähriger Erfahrung stellten dieselben Fragen, die viele bewegen: Ist eine Transformation jemals wirklich abgeschlossen? Wie erkenne ich Survivors Guilt in meinem Team und wie reagiere ich richtig? Welche Vergütungsanreize sind rechtlich sicher und trotzdem motivierend?
Dass es keine einfachen Antworten gibt, war klar. Der Abend hat jedoch gezeigt, dass man mit den richtigen Menschen im Raum zumindest die richtigen Fragen stellen und gute Antworten basierend auf geballtem Expertenwissen finden kann.
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