Ein Impuls von Andreas Schmitz, CEO Bertschat & Hundertmark Digital Solutions – TransFair Navigator Speaker Evening Starnberg, 12. März 2026
Der Fokus auf die Ziel-Mitarbeiterzahl ist verständlich – und trotzdem falsch gesetzt. Wer 100 Stellen abbaut, hat kein Ziel erreicht. Er hat 100 Einzelentscheidungen getroffen, deren eigentlicher Sinn erst danach sichtbar wird: Ist das Unternehmen wieder handlungsfähig?
Wenn Unternehmen restrukturieren, wird eine Zahl zum Ziel. X Stellen sollen abgebaut werden. Diese Zahl wird kommuniziert, gemanagt, verfolgt. Sie wird zur Steuerungsgröße für Projekte, Meilensteine und Reportings.
Andreas Schmitz hat beim TransFair Navigator Speaker Evening in Starnberg eine unbequeme These formuliert: Genau diese Zahl ist das Problem.
Der Denkfehler
Wer 100 Stellen abbaut, hat kein Ziel erreicht. Er hat 100 Einzelentscheidungen getroffen. Der eigentliche Sinn zeigt sich erst danach: Ist das Unternehmen wieder zukunftsfähig? Kann es handeln, wachsen, sich verändern?
Restrukturierung, die nur auf die Zahl schaut, löst Kosten – aber keine Strukturprobleme. Sie reduziert Köpfe, aber nicht zwingend strategische Fehlpassungen.
100 Trennungen sind 100 Projekte
Andreas formuliert es klar: Wer 100 Trennungen plant, plant nicht ein Projekt. Er plant 100. Jeder Fall ist individuell – eigene Persönlichkeit, eigenes Umfeld, eigene Reaktion. Manche Fälle laufen reibungslos: Abfindung wird akzeptiert, Prozess läuft sauber. Andere eskalieren. Und dazwischen liegt eine Bandbreite an Situationen, die individuelle Handhabe brauchen.
Wer das nicht anerkennt, behandelt 100 Menschen wie eine Excel-Zeile. Die Folge: Fehler, Eskalationen, Arbeitsgerichtsprozesse. Und eine Organisation, die nach der Restrukturierung geschwächter dasteht als vorher.
Die Bruchstelle
Hinzu kommt ein Umsetzungsproblem, das systematisch unterschätzt wird: Restrukturierungen scheitern selten an der Strategie. Sie scheitern an der Bruchstelle zwischen Plan und Umsetzung. Und diese Bruchstelle liegt oft bei der Führungskraft.
Nicht, weil Führungskräfte absichtlich dem Plan zuwider handeln. Sondern weil die Tendenz, sich mit dem eigenen Team zu verbünden, stärker ist als die Bereitschaft, eine unangenehme Entscheidung konsequent zu vertreten. Die Verantwortung wird nach oben delegiert. Das Top-Management wird zum Sündenbock. Und die Mitarbeitenden verlieren das Vertrauen – nicht in die Entscheidung, sondern in die Führung.
Der andere Blickwinkel
Andreas bringt an dieser Stelle eine persönliche Perspektive ein: Er war selbst einmal von einer Restrukturierung betroffen. Er kennt die Frage, die sich jeder Mitarbeitende in solchen Prozessen stellt: Habe ich überhaupt eine Chance? Werde ich gehört? Oder ist das hier nur noch Abwicklung?
Diese Fragen sind real. Sie brauchen echte Antworten. Und sie zeigen, warum Restrukturierung mehr ist als ein Kostenoptimierungsprojekt.
Restrukturierung als Kulturwendepunkt
Das ist der entscheidende Perspektivwechsel, den Andreas in Starnberg eingebracht hat: Restrukturierung ist kein HR-Projekt. Sie ist ein Kulturwendepunkt.
Denn jede Personalentscheidung beeinflusst weit mehr als den einzelnen Betroffenen. Die Daten zeigen: Durchschnittlich 127 Menschen bekommen direkt oder indirekt mit, wie ein Unternehmen eine Trennung umsetzt. Das direkte Team, angrenzende Abteilungen, Kunden, Lieferanten – und die Familien der Betroffenen. All diese Menschen ziehen Schlussfolgerungen über die Integrität des Unternehmens. Über dessen Werte. Und über ihre eigene Zukunft dort.
Wie eine Organisation in der Restrukturierung handelt – ob sie Klarheit schafft, ob sie fair ist, ob sie Verantwortung übernimmt –, das prägt die Reputation langfristig. Nach innen und nach außen. Kein Employer-Branding-Programm kann reparieren, was eine schlecht gemanagte Restrukturierung anrichtet. Umgekehrt kann eine sauber durchgeführte Restrukturierung mehr Vertrauen schaffen als jede Hochglanzbroschüre.
Mitarbeitende vergessen nicht, wie mit ihren Kolleginnen und Kollegen umgegangen wurde. Und die besten Mitarbeitenden – die, die am leichtesten einen neuen Job finden – ziehen als Erste ihre Konsequenzen.
Verantwortung braucht ein System
Restrukturierungen scheitern selten an fehlenden Plänen. Sie scheitern an fehlender Struktur für die Umsetzung – auf Einzelfall-Ebene.
Andreas fasst es in einem Satz zusammen: Wandel braucht Werte. Verantwortung braucht ein System.
Erfolgreiche Restrukturierung braucht ein System, das Führungskräfte befähigt, individuelle Entscheidungen konsequent, fair und dokumentiert umzusetzen. Nicht als Einmal-Projekt, sondern als Prozess. Ein Prozess, der für jeden Einzelfall Optionen systematisch prüft, bevor eine Entscheidung umgesetzt wird.
Diese Erkenntnis war der Antrieb für den TransFair Navigator: eine Entscheidungsstruktur mit einer Umsetzungsuntersützung, die Komplexität reduziert, Risiken sichtbar macht und Führungskräfte in die Lage versetzt, mit Klarheit zu handeln – auch und gerade dann, wenn es schwierig wird.
| Fazit: Die Headcount-Zahl darf nicht das Ziel sein. Ziel muss sein, dass die Organisation durch die Veränderung gestärkt hervorgeht. Das gelingt nur, wenn jeder Einzelfall als das behandelt wird, was er ist: ein Projekt mit Reichweite, das eine faire, nachvollziehbare Umsetzungsstruktur verdient. |
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